Sürdürülebilirlik, çoğu zaman yeni teknolojiler, yeni bilgiler ve yeni hedeflerle ilişkilendirilir. Ancak asıl büyük dönüşüm, yeni şeyler öğrenmekten çok eski şeyleri bırakmakla başlar. Kurumların karşı karşıya olduğu çevresel krizler, yalnızca strateji değişimi değil, zihniyet değişimi gerektirir. Bu da organizasyonel düzeyde bir “unlearning” (öğrenilmiş olanı geri bırakma) sürecini zorunlu kılar.
Çünkü bugünün çevresel sorunları, çoğunlukla dünün iş yapma biçimlerinden kaynaklanır. Enerji yoğun üretim, sınırsız büyüme varsayımı, tedarikte maliyet odaklılık, raporlamada yüzeysel yaklaşımlar gibi kurumsal alışkanlıklar, artık sürdürülebilirliğin önündeki görünmez duvarlardır.
Neden sürdürülebilirlik bir “unutma” süreciyle başlamalı, kurumların hangi alışkanlıkları terk etmesi gerektiği ve bu dönüşümün nasıl mümkün olabileceğini birlikte ele alacağız.
Sürdürülebilirlik Neden “Unlearning” Gerektiriyor?
Sürdürülebilirlik, çoğu zaman yeni teknolojiler, yeni bilgiler ve yeni hedeflerle ilişkilendirilir. Ancak asıl büyük dönüşüm, yeni şeyler öğrenmekten çok eski şeyleri bırakmakla başlar. Kurumların karşı karşıya olduğu çevresel krizler, yalnızca strateji değişimi değil, zihniyet değişimi gerektirir. Bu da organizasyonel düzeyde bir “unlearning” (öğrenilmiş olanı geri bırakma) sürecini zorunlu kılar.
Çünkü bugünün çevresel sorunları, çoğunlukla dünün iş yapma biçimlerinden kaynaklanır. Enerji yoğun üretim, sınırsız büyüme varsayımı, tedarikte maliyet odaklılık, raporlamada yüzeysel yaklaşımlar gibi kurumsal alışkanlıklar, artık sürdürülebilirliğin önündeki görünmez duvarlardır.
İşte bu yazıda, neden sürdürülebilirlik bir “unutma” süreciyle başlamalı, kurumların hangi alışkanlıkları terk etmesi gerektiği ve bu dönüşümün nasıl mümkün olabileceğini birlikte ele alacağız.
Yerleşik Sistemler Neden Sürdürülebilirliğin Önünde Engel mi?
Kurumlar yıllar içinde başarıya ulaşan sistemlerini, süreçlerini ve düşünme biçimlerini pekiştirir. Bu, organizasyonel güvenlik ve verimlilik sağlar. Ancak aynı sistemler, yeni bir paradigma olan sürdürülebilirliğin önünde ciddi bir direnç kaynağına dönüşebilir. İşte nedeni:
“Hep Böyle Yaptık” Refleksi
Kurumsal karar süreçlerinde sıkça duyulan bu ifade, yenilik karşısında en büyük zihinsel bariyerlerden biridir.
- Geleneksel KPI’lar hâlâ kısa vadeli finansal başarıyı önceler
- ESG hedefleri, çoğu zaman “ikincil” ya da “opsiyonel” görülür
- Geçmiş başarıları koruma içgüdüsü, değişim riskine karşı savunma yaratır
Bu kültür, sürdürülebilirliğin gerektirdiği köklü değişimlere karşı sessiz ama güçlü bir direnç üretir.
Eski İş Modellerinin Çevresel Sınırlarla Çatışması
Sanayi devrimi sonrası şekillenen üretim ve büyüme odaklı iş yapma biçimi, doğal kaynakları sınırsız kabul eder.
- “Ne kadar çok üretirsem, o kadar büyürüm” formülü artık işlemiyor
- Doğa, artık sadece “girdilerin kaynağı” değil, sınırlayıcı bir faktör
- Atık, emisyon ve kaynak kullanımı artık yalnızca çevresel değil, stratejik birer maliyet kalemi
Kurumsal yapılar bu düşünce biçimini terk etmediği sürece, yenilikçi sürdürülebilirlik çözümleri yüzeyde kalmaya mahkûm olur.
Raporlama Alışkanlıklarının Derinliksizliği
Pek çok kurumda sürdürülebilirlik hâlâ yıllık bir raporlama dosyasından ibaret:
- Veriler derleniyor ama karar alma süreçlerine entegre edilmiyor
- Raporlar hazırlanıyor ama içeride sahiplenilmiyor
- Performans ölçülüyor ama ödül/ceza mekanizmalarına bağlanmıyor
Bu da ESG’nin “kağıt üstü sorumluluk” olmaktan çıkamamasına neden oluyor.
“Unlearning” Nedir? Neden Kurumsal Dönüşümde Şart?
“Unlearning”, yani öğrenilmiş olanı geri bırakmak, yanlış ya da eskimiş bilgi ve reflekslerin sistematik biçimde sorgulanması ve aşılması sürecidir.
İlk bakışta bu kavram, “öğrenmeyi durdurmak” gibi algılanabilir. Oysa tam tersi: Unlearning, gerçek öğrenmenin başlangıcıdır. Çünkü kalıplaşmış bilgileri terk etmeden yeni bilgilere alan açmak mümkün değildir.
Bilmekten Daha Zor Olan: Bildiğini Bırakmak
Kurumlar belirli başarı alışkanlıklarını pekiştirerek büyür. Ancak çevre, ekonomi ve toplumun hızla değiştiği bu çağda, geçmişte işe yarayan şeyler artık zararlı sonuçlar doğurabiliyor.
- Eskiden verimlilik = düşük maliyet = başarıydı. Bugün bu denklem karbon ayak izi ve tedarik riski gibi unsurlarla kırılıyor.
- Eskiden sadece finansal başarı konuşulurdu. Bugün sosyal etki, şeffaflık ve etik olmadan finansal başarı sürdürülemez hâle geldi.
Unlearning, bu “başarılı olmuş ama sürdürülemez” modelleri soğukkanlı bir şekilde sorgulamayı ve değiştirmeyi gerektirir.
Organizasyonel Düzeyde Unlearning
Unlearning bireysel değil, kurumsal bir kapasite olarak geliştirilmelidir. Bunun için:
- Kurum içi diyalog ortamları (hatalardan öğrenmeye açık yapılar)
- Kör noktaların teşhisi (Apollo gibi sistemlerle görünmeyeni görünür kılmak)
- Dikey değil yatay öğrenme yapıları (birimler arası deneyim paylaşımı)
- Eski alışkanlıkların bırakılmasını teşvik eden liderlik stilleri
gibi unsurlar gereklidir.
Özellikle eski yöntemleri başarı olarak kodlayan çalışanlar için bu süreç, psikolojik olarak da desteklenmelidir.
“Unlearn → Rethink → Redesign” Çevrimi
Unlearning sadece terk etme değil, aynı zamanda yeniden düşünme (rethink) ve yeniden tasarlama (redesign) sürecini de tetikler.
Bu döngü:
- Eskimiş iş yapma biçimlerinin fark edilmesi
- Yeni veriler ve perspektiflerle bunların sorgulanması
- Alternatif modellerin tasarlanması ve pilotlanması
- Yeni sistemlerin organizasyon kültürüne entegre edilmesi
şeklinde ilerler.
Kurumsal Alışkanlıklar Nasıl Kırılır? Dönüşüm İçin Hangi Adımlar Atılmalı?
Kurumsal alışkanlıklar, yalnızca operasyonel süreçlerde değil, karar alma reflekslerinde, hedef sistemlerinde ve iletişim pratiklerinde kök salar. Bu alışkanlıkları kırmak, yalnızca dışarıdan bir danışmanla ya da içeriden bir raporla mümkün değildir. Gerçek değişim için çok katmanlı, bilinçli ve sürekli bir müdahale gerekir.
Eski Refleksleri Görünür Kılmak: Veriyle Yüzleşmek
İlk adım, hangi alışkanlıkların sürdürülebilirlikle çeliştiğini veriyle ortaya koymaktır.
- “Biz enerji verimliyiz” demek yerine, gerçek zamanlı enerji izleme verisi gerekir
- “Tedarik zincirimiz sürdürülebilir” demek yerine, karbon ayak izi ve atık verisi analiz edilmelidir
- “ESG raporları yayımlıyoruz” demek yerine, karar süreçlerine ne kadar entegre edildiği ölçülmelidir
Apollo gibi sistemler, kör noktaları görünür kılarak kurumsal alışkanlıklarla gerçek sürdürülebilirlik arasındaki farkı çıplak biçimde ortaya koyar.
Süreçlerin Değil, Zihniyetlerin Dönüşümü
Alışkanlıklar, süreçlerle değil, zihniyetle değişir.
Bu nedenle:
- Eğitimler yalnızca bilgi aktaran formatta değil, sorgulatan ve içgörü kazandıran biçimde tasarlanmalı
- Üst düzey yöneticilerde örnek davranış ve sürdürülebilir kararlar ödüllendirilmeli
- Tüm ekiplerde “neden farklı yapıyoruz?” sorusunun cevabı içselleştirilmelidir
Değişim, en tepeden en alta kadar anlam temelli olmalıdır.
Kültürel Mikro Müdahalelerle Büyük Değişimler
Kurumsal kültür bir gecede değişmez. Ancak küçük, sürekli müdahaleler büyük farklar yaratır.
- “Sürdürülebilirlik temalı haftalık veriler” gibi düzenli farkındalık araçları
- Birimler arası “ESG iç iletişim kanalları”
- “Kurum içi öneri sistemleri” ile alışkanlıkların çalışanlar tarafından sorgulanması
- Karbon, enerji ve kaynak hedeflerinin kişisel performansla ilişkilendirilmesi
Bunlar, dönüşümü teoriden pratiğe taşır.
Geleceğe Açılmak İçin Önce Geçmişi Bırakmak Gerekir
Kurumlar, iklim krizi ve sürdürülebilirlik çağında yalnızca yeni şeyleri öğrenmekle değil, eski alışkanlıklarını bırakmakla yükümlüdür. Bu unlearning süreci, cesaret, şeffaflık ve veriyle yüzleşme gerektirir.
Sürdürülebilirlik, ezberle değil dönüşümle mümkündür.
Değişimin en zor ama en anlamlı hali, kendimizi bırakıp yeniden tasarlamakla başlar.
